Os oito erros mais comuns que líderes cometem usando acordos de desempenho

Os líderes costumam cometer oito erros bem comuns quando lideram pessoas usando acordos de desempenho. Veja quais são elas:

 

1. Deixam de colocar as pessoas diante da realidade do seu desempenho. Acredito que insultamos as pessoas quando não as colocamos a par do seu desempenho, usando um feedback objetivo de vários stakeholders. Quando evitamos essas avaliações, despojamos as pessoas de sua condição humana. Basicamente, nós as removemos da humanidade dizendo ou sugerindo o seguinte: “Você não é capaz de lidar com essas informações; não é resistente o bastante. Não acredito em você o suficiente; portanto, não vou mostrá-las. ” Se evitar a avaliação, você permanecerá em um estado de negação até que o mercado o obrigue a lidar com o problema, quando, então, terá de ser realmente duro, tomar medidas draconianas e violar os valores positivos da cultura.
2. Especificam métodos em vez de fornecer diretrizes. As diretrizes não incluem métodos sobre como ir daqui até lá, porque isso desencoraja o uso da criatividade, inventividade, engenhosidade e iniciativa para fazer o que for necessário e obter os resultados desejados. Se você especificar métodos, reduzirá o poder das pessoas, pois você mesmo está assumindo a responsabilidade pelos resultados. E nunca obterá um desempenho excepcional, porque carregará o peso morto de todos que esperam por suas instruções. O desempenho excepcional e a alta produtividade acontecem quando pessoas a quem poderes forem delegados assumem o compromisso interior de fazer o que for necessário, dentro das diretrizes, para executar tarefas.
3. Não compreendem que os cinco elementos do acordo de desempenho são flexíveis. Por exemplo, se há uma pessoa em quem se deposita uma grande confiança por causa de sua competência e de seu caráter, seu acordo com ela deverá ter mais resultados desejados, menos diretrizes, menos recursos imediatos, acompanhamento e medidas qualitativas e quantitativas menos frequentes, além de consequências menos imediatas, mas talvez mais intensas.
4. Deixam de concordar sobre os níveis de iniciativa. Concordar com relação ao nível de iniciativa evita problemas. Um acordo pode conter diferentes níveis de iniciativa para diferentes funções. Um assistente poderia estar no nível cinco ao lidar com visitantes e telefonemas recebidos. Correlacione o nível de iniciativa com a capacidade da pessoa.
5. Deixam de enfatizar a importância de manter e expandir a capacidade de desempenho quando especificam os resultados. As pessoas tendem a desprezar o que é importante, porém não necessariamente urgente. Um dos motivos para isso é o fato de os sistemas de remuneração inclinarem-se a recompensar aqueles que obtêm resultados, mesmo que as pessoas arrasem relacionamentos e destruam o potencial de reproduzir seus resultados. Por isso, os acordos de desempenho precisam abordar quanto a pessoa mantém a capacidade vital de continuar a produzir resultados desejados.
6. Deixam de desenvolver critérios para o acompanhamento. Você precisa especificar critérios como velocidade, tempo de ciclo, datas de entrega, bem como outros parâmetros mensuráveis e imensuráveis. Você precisa de medidas duras e brandas, e de um sistema de informações dos stakeholders que forneça dados de maneira sistemática. Sem ele, você tem apenas o feedback da contabilidade financeira.
7. Deixam de aliar a missão e sistemas operacionais. Recentemente, em um aeroporto, pedi a um funcionário de uma companhia aérea para fazer algo que estava fora do seu procedimento operacional padrão. Ele queria atender à minha solicitação, mas os sistemas de informações e acompanhamento com os quais trabalhava o impediram de fazer o que eu lhe solicitara. Ele não pôde contar com o apoio de estruturas e sistemas associados que o auxiliassem.
8. Elaboram um acordo de desempenho sem ter um relacionamento com a pessoa. Essa abordagem de ganho mútuo pode resultar em uma gestão mecânica e transacional, ou em uma liderança transformacional e sinérgica, dependendo do relacionamento.