Execução do Plano Estratégico

Um plano estratégico começa, é óbvio, pelo cliente. Num sentido muito concreto, só há dois papéis nas organizações: clientes e fornecedores. Todos funcionam simultaneamente nos dois papéis, seja dentro ou fora da organização. Falar em todos significa todos os principais envolvidos da cadeia de suprimentos que tornam possível o produto final da organização – os que fornecem os recursos financeiros, os que fornecem as ideias e o trabalho, os que fornecem as matérias-primas, as famílias que apoiam os empregados e a comunidade e o meio ambiente que permite e alimentam a existência de toda a cadeia de suprimentos.

A essência dos bons negócios então é a qualidade da relação entre cliente e fornecedor. O fornecedor vende mais do que bens e serviços a seus muitos clientes. Na realidade, vende soluções para seus problemas (tarefas que contratam, na forma dos bens e serviços que adquirem da empresa). Para poder resolver de fato esses problemas de uma forma que seja mais do que um afago simbólico, é imperioso que a empresa entenda profundamente essas diferentes necessidades dos principais envolvidos. É preciso pagar um preço para saber o que importa mais para essas pessoas, de modo a poder fazer um planejamento estratégico que faça sentido. Nesse processo de planejamento os valores alicerçados em princípios não mudam. Os clientes mudam e, portanto, a estratégia deve se adaptar, mas, se os valores estão ancorados em princípios imutáveis, haverá uma coluna central em que se agarrar nas inevitáveis mudanças.

 

O teste para uma boa declaração de missão e um planejamento estratégico adequado é ser capaz de chegar perto de qualquer pessoa, em qualquer nível da organização, e ver que ela é capaz de descrever como contribui para o plano estratégico e está em harmonia com os princípios que o regem. Para usar a metáfora da bússola, eles sabem onde está o norte e qual é sua parte para levar a organização na direção certa.

Quando a declaração de missão e o plano estratégico são profundamente compartilhados, seja por identificação ou por envolvimento, metade da batalha foi ganha porque a criação mental, emocional e espiritual já teve lugar. Segue-se então a criação física. É a execução da estratégia – “fazer acontecer”, pôr as pessoas certas no cargo certo, com as ferramentas e o apoio certos, e então sair do caminho e ajudar quando isso for solicitado.

Cada suborganização, comitê, conselho, divisão, departamento, projeto e equipe terão que passar por um processo semelhante de criação em dois planos: o mental, depois o físico; o projeto e a seguir a construção; a composição da música, e então sua execução. Todas as coisas são criadas duas vezes. Descobrir caminhos é a primeira criação. Está por trás do plano estratégico para fazer as coisas físicas/concretas/reais.

Também veremos que, se este processo for bem-feito e se houver ligação emocional com ele, seremos capazes de realizar impressionantes reduções de custos dentro de toda a organização quando necessário. Tal como uma pessoa acaba se perdendo e fazendo coisas urgentes, mas não importantes, o mesmo ocorre nas organizações. A cultura adquire uma vida própria. É por isso que é necessário recorrer aos propósitos gerais, aos valores e ao plano estratégico para focalizar e conduzir toda decisão que tomamos. Isso também nos tornará atentos e nos dará a coragem para nos afastar dos “hobbies” que não sejam relacionados ao propósito essencial da empresa.

Um dos maiores desafios com que se deparam os líderes empresariais é o de levar e TRADUZIR a visão corporativa dos píncaros da hierarquia até os trabalhadores da linha de frente, a fim de alcançar objetivos fundamentais. Mesmo se eles tiverem estado envolvidos na formulação da declaração de missão e no processo de planejamento, leva-los a pô-los em prática no dia a dia não é fácil. Como poderíamos ser muito mais produtivos se tivéssemos as pessoas certas trabalhando nas coisas certas no momento certo – aqueles poucos projetos e objetivos vitais que, em última análise, são os que mais importam.

Mas em geral é aí que está o problema. Com demasiada frequência, nossos planos estratégicos são aéreos e vagos e os líderes não conseguem traduzir a estratégia nos poucos objetivos fundamentais que devem ser cumpridos no curto prazo. Ou, da mesma forma problemático, as estratégias são desdobradas em oito, 11, ou até 15 novos objetivos cruciais, um número de prioridades que na verdade é demasiado grande para pode ser focalizado de modo realista. Quando há altas prioridades, em demasia, na verdade não temos altas prioridades. Em relação aos objetivos estratégicos, é importante que eles sejam poucos, classificados segundo prioridade, mensuráveis e dentro de um scoreboard atraente, de modo que todos saibam exatamente quantos são e como podem ser alcançados.