As sete características da baixa confiança organizacional - FranklinCoveyFranklinCovey
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As sete características da baixa confiança organizacional

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Se lhe falta incentivo suficiente para esforçar-se em desenvolver a confiança na organização, aqui está uma informação que será o argumento conclusivo.

Se você não opera uma organização de alta confiança, você não paga um tributo, um tributo totalmente jogado fora. Esses tributos não podem figurar adequadamente no demonstrativo de resultados como “tributos da confiança”, mas ainda assim ali estão, disfarçados em outros problemas e custos. Portanto, convido-o a colocar seus óculos de confiança de modo que possa enxergar aquilo que acontece sob a superfície. Quero lhe mostrar os tributos escondidos em sua organização.

  1. REDUNDÂNCIA

Redundância é uma duplicação desnecessária. Evidentemente, sistemas e bases de dados críticos à missão organizacional devem ser redundantes. Porém, paga-se tributo de redundância quando existem hierarquia organizacional excessiva, muitos níveis de gerência e estruturas sobrepostas, todas projetadas para assegurar o controle. Na maioria dos casos, isso deriva do paradigma de que a menos que as pessoas sejam supervisionadas muito de perto, não se pode confiar nelas. E esse tributo é muito elevado.

  1. BUROCRACIA

A burocracia inclui regras, regulamentos, políticas, procedimentos e processos complexos e difíceis de se lidar. Ela é refletida em papelada excessiva, entraves desnecessários, controles, várias esferas de aprovação e regulamentos governamentais. Em vez de se concentrar na melhoria contínua e no aperfeiçoamento, a burocracia meramente adiciona complexidade à situação atual, ineficiência e custos.

A baixa confiança alimenta a burocracia, e a burocracia alimenta a baixa confiança. Em organizações de baixa confiança, a burocracia está em toda parte.

  1. POLITICAGEM

Em uma organização, “politicagem” é definida como sendo o uso de táticas e estratégias para conquistar o poder. A politicagem no escritório desune uma cultura, dividindo-a, pois cria conflitos com aquilo que o autor Lawrence MacGregor Serven chamou “inimigos internos”.

A politicagem no escritório gera comportamentos como reter informações internas, tentar “ler nas entrelinhas”, operar com segundas intenções, rivalidades interdepartamentais, maledicência e reuniões após as reuniões. Esses comportamentos resultam em todos os tipos de desperdício de tempo, talento, energia e dinheiro. Além do mais, envenenam a cultura da empresa, detonam estratégias e sabotam iniciativas, relacionamentos e carreiras. Os custos indiretos resultantes da politicagem no escritório são calculados em US$100 bilhões por ano; alguns observadores estimam que sejam substancialmente mais elevados.

A politicagem prospera em ambientes de baixa confiança. Aliás, de várias maneiras, a palavra “politicagem” é um antônimo para confiança.

  1. DESENGAJAMENTO

O “desengajamento” é aquilo que acontece quando as pessoas continuam a trabalhar em uma empresa, porém efetivamente já se demitiram mentalmente (atitude referida comumente como “sair e ficar”). O esforço limita-se àquele mínimo necessário para receber o salário e não ser despedidas da empresa, mas elas não lhe dedicam talento, criatividade, energia nem paixão. Seus corpos permanecem, mas seus corações e suas mentes estão ausentes. Há muitas razões para o desengajamento, porém uma das principais é que as pessoas simplesmente não sentem confiança nelas.

  1. ROTATIVIDADE

A rotatividade de funcionários representa enorme custo para as organizações e, nas culturas de baixa confiança, a rotatividade é superior à medida do setor ou mercado. Não estou falando da rotatividade indesejável daqueles que desempenham. Baixa confiança cria desengajamento, que conduz à rotatividade – particularmente das pessoas que menos se quer perder. Aqueles que desempenham querem que confiem neles e querem trabalhar em ambientes de alta confiança. Quando se desconfia, isso os insulta, e, por fim, um número expressivo irá procurar emprego onde haja confiança neles. Esse turnover também se origina dos dois primeiros tributos. As pessoas simplesmente não querem lidar com toda burocracia e politicagem de um ambiente de baixa confiança, então demitem-se.

Rotatividade indesejável é cara. Na média, as empresas pagam de um e meio a duas vezes o salário anual para substituir um empregado que se demitiu.

  1. CHURN

Churn é a rotatividade dos outros stakeholders, que não sejam empregados.

Quando a confiança dentro de uma organização é baixa, ela se perpetua em interação com o mercado, causando turnover maior entre os clientes, fornecedores, distribuidores e investidores. O churn torna-se cada vez mais preocupante por causa das novas tecnologias em desenvolvimento, com os blogs, que de fato dão poder aos empregados de comunicarem ao mundo a sua experiência.

Quando não se confia nos empregados, eles tendem a passar essa falta de confiança aos clientes, e os clientes finalmente deixam de comprar e desaparecem.

Os estudos sobre a deserção de clientes indicam que o impacto financeiro de ter que conquistar um novo cliente versus a manutenção de um existente é significativo; alguns dizem que tal custo pode chegar a 500%!

  1. FRAUDE

Fraude é simplesmente desonestidade, sabotagem, obstrução, enganação e perturbação – e o custo é enorme. De fato, os primeiros seis tributos antes mencionados originam-se realmente da reação da administração ao “tributo da fraude” – particularmente os tributos relativos à redundância e burocracia. Portanto, além de todos os tributos em si, existe em jogo que se realimenta – o “tributo de fraude”, dando origem a vários tributos de baixa confiança que pretendem lidar com a fraude. Contudo, nesse processo, é criado o próprio dreno de tempo e dinheiro.

A fraude é quase exclusivamente uma questão de caráter – uma falta de Integridade aliada a uma Intenção auto focada. Se nossa única abordagem contra essa falta de caráter for a de apertar mais as rédeas e colocar mais controles em funcionamento, reduziremos só um pouco o tributo da fraude, porém, isso irá desencadear os outros seis tributos, os quais cumulativamente são maiores – talvez cinco a dez vezes maiores – do que o tributo original da fraude.

O bom-senso sugere que devemos repensar e abordar esse problema de forma diferente. Devemos utilizar as 4 Dimensões da Credibilidade. Necessitamos reforçar o caráter, assim como a competência. Temos que pôr em evidência o treinamento e o desenvolvimento para ajudar as pessoas a aumentarem sua Integridade e melhorarem a Intenção. Precisamos construir e confiar na cultura da ética para que esta incuta as tradições e os valores. Como disse o sociólogo Emile Durkheim: “Quando as tradições são suficientes, as leis são desnecessárias, quando são insuficientes, as leis não podem ser postas em prática. ” A chave está, portanto, no fortalecimento das tradições ou dos valores culturais; sem elas, não há meios suficientes para assegurar a conformidade em todo lugar.

Quando se somam os custos de todos esses tributos que estão sendo cobrados das organizações de baixa confiança, será que ainda existe alguma dúvida de que há conexão expressiva, direta e incontestável entre a baixa confiança, a baixa velocidade e o alto custo?

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