A Terceira Alternativa no Trabalho - FranklinCoveyFranklinCovey
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A Terceira Alternativa no Trabalho

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Por Stephen R. Covey

Vivemos em uma época em que os muros estão sendo derrubados. Estamos presenciando o aumento da economia sem fronteiras. Com a tecnologia estamos vendo o fim dos muros artificiais que aprisionam a mente humana. Mas os muros mais desafiadores permanecem: aqueles que existem entre as pessoas. Esses muros são, em sua maior parte, invisíveis, mas constituem obstáculos à confiança, à comunicação e à criatividade. Nos ambientes de trabalho de hoje é simplesmente impossível pagar o preço de tais muros. Imagine o custo incalculável para as pessoas e organizações quando as vendas e o marketing não estão alinhados, quando há desconfiança entre a força de trabalho e a gestão ou quando as pessoas sentem que não podem ser abertas e honestas, resultando em problemas relacionados a políticas do escritório, maledicências e microgestões.

A chave para derrubar esses muros é a força interior para pensar em “nós” e não em “mim”. Quando ouvimos para compreender, quando acreditamos profundamente na Terceira Alternativa – que realmente existe algo melhor à espera de ser criado -, maravilhas podem acontecer. Elas podem acontecer em sua organização. Elas podem acontecer em qualquer relacionamento.

Todo mundo sabe que o ambiente de trabalho está cheio de muros. Há muros entre equipes, departamentos, divisões e funções. Há muros entre as pessoas criativas e as pessoas da contabilidade. Há muros entre os executivos e os funcionários. Há muros entre a organização e seus clientes. É natural querer defender nossos muros, e é por isso que existem conflitos no ambiente de trabalho. A mentalidade defensiva de Duas Alternativas é o problema.

Uma organização está cheia de conflitos porque há um trabalho a ser feito, e é bom que todos os seres humanos criativos, atenciosos, talentosos e excepcionais dentro da organização tenham ideias diferentes sobre como realizar esse trabalho. Essas ideias são contraditórias, desconcertantes, estranhas e inconsistentes; também podem ser úteis, ou até mesmo brilhantes.

Algumas organizações toleram conflitos melhor que outras; algumas são avessas a conflitos; algumas são francamente ofensivas. Mas a maioria tenta “gerenciar” os conflitos. Gerentes fazem cursos sobre como evitar, controlar e resolver conflitos, pois vivemos segundo a premissa de que as tensões devem ser, sempre que possível, evitadas; controladas se forem inevitáveis e resolvidas rapidamente, de modo que a harmonia possa reinar novamente.

Livros sobre resolução de conflitos os tratam como uma tempestade passageira que você deve superar com a menor quantidade de dano possível.

Mas o problema dos conflitos no local de trabalho não é a sua existência, e sim seguirmos o paradigma errado em relação a eles. A resposta de Duas Alternativas para o conflito é “lutar ou fugir”, enquanto a resposta sinérgica é o acolhimento, o prazer, o envolvimento, a descoberta. Por exemplo:

  • Um funcionário comenta com o chefe sobre “algo estúpido” que a empresa vem fazendo. O que um chefe típico ouve chama-se “queixa”. O que um chefe sinérgico ouve chama-se “ideia”.
  • Uma integrante da equipe diz a um gerente de projeto: “Suponha que fizéssemos isso de um modo um pouco diferente. ” O que o típico gerente de projeto pensa é: “Ela está tentando me dizer como fazer meu trabalho. ” O que o gerente de projeto sinérgico pensa é: “Preciso ouvi-la. ”
  • Um funcionário diz ao líder de sua equipe: “Simplesmente não consigo trabalhar com fulano de tal. ” O que o típico líder da equipe pensa é: “Aqui vamos nós outra vez com os conflitos de personalidade. ” O que o líder de equipe sinérgico pensa é: “Eis aqui um grito por socorro. ”
  • Alguém que trabalha na matriz da empresa se apresenta e diz: “Estou aqui para ajudá-lo. ” Uma resposta mental típica? “Ótimo, eles estão achando que não consigo fazer este trabalho. Bem, vou dar uma lição nesse rapaz. ” A resposta mental sinérgica? “Ótimo, o que posso aprender com esta pessoa? ”

Essas respostas típicas têm sua origem no paradigma que interpreta a diferença como uma ameaça. Geralmente, lutamos por nossas diferenças ou fugimos delas, pois temos um paradigma de defesa que nasce da insegurança. Observamos isso na equipe de projeto que sai da sala indignada quando são questionados. Observamos isso, também, no petulante gerente de vendas que administra sua área com a filosofia “meu jeito ou nada feito”.

Essas pessoas não conseguem perceber que o conflito é um sinal de vida. Os conflitos geralmente surgem quando as pessoas estão realmente refletindo sobre o seu trabalho. Quando falo sobre o “dom do conflito”, as pessoas olham de soslaio para mim, mas o que quero dizer é que as pessoas inteligentes sempre vão divergir umas das outras e, se elas se preocupam o suficiente para expressarem suas diferenças com paixão, isso é um dom que deveria ser levado avidamente em conta.

Um dos líderes empresariais mais eficazes que conheço costuma começar suas reuniões com uma pergunta provocativa: “ E se pudéssemos mudar nosso catálogo amanhã? ”; “E se o problema sobre o qual estamos trabalhando nem se quer existir: ”; “Qual a única ação que, se fizéssemos melhor, mudaria tudo? ” “Em que nossa empresa pode estar pecando? ”; “Há algo que não estou conseguindo admitir? ”. Seu propósito é provocar conflito – não para gerar fogo de palha, mas disputas com o vigor que energiza as mentes de sua equipe.

Referência: Livro A 3ª Alternativa

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