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Gestão e cultura: inseparáveis para o sucesso do líder

Por Harvard Business Review Brasil



Cultura empresarial tem merecido um tratamento muito especial no papel dos líderes nas organizações devido à crescente relevância que ela assume num mundo empresarial cada vez mais diversificado e complexo. Entendê-la e incorporá-la torna-se um dos principais desafios para o líder, porque saber estruturar equipes, engajá-las e motivá-las em situações culturais distintas são fatores preponderantes para que ele obtenha sucesso.
Cada empresa tem suas peculiaridades, sua própria cultura. Em cada uma o líder tem a necessidade de se adaptar a diferentes arquiteturas de gestão. Mesmo sendo o principal executivo, com possibilidade de manter, fazer evoluir ou mesmo criar uma nova cultura na empresa, há sempre uma diretriz maior a ser seguida: o modelo estabelecido pela matriz de uma multinacional ou o estilo estabelecido pelo dono/fundador de uma empresa familiar. Portanto, engajar-se na compreensão da cultura é pré-requisito para uma gestão eficaz.
Um líder, mesmo quando se preocupa com o lado humano, o bem-estar de seus colaboradores e a satisfação de clientes e de outros stakeholders, e se empolga com o desafio de conduzir um processo de gestão de mudança, tem, de regra, o objetivo de trazer retorno ao acionista e, portanto, gerar resultados financeiros. E ele só faz isso através de pessoas competentes na posição que ocupam, envolvidas, engajadas, motivadas, que gostam do que fazem.
Há, porém, organizações — ONGs, sem fins lucrativos, filantrópicas, entidades de classe e assemelhadas — nas quais o resultado financeiro não é o objetivo principal, mas sim a prestação de serviços à comunidade, categorias profissionais e grupos com interesses convergentes de natureza cultural, social, profissional, ambiental ou assistencial. Nessas, a preocupação com o resultado existe, sem dúvida, e tem, sim, o lado financeiro, seja ele por geração própria de recursos ou contribuições/doações. Mas prevalece a missão da entidade, razão principal de sua existência, muitas vezes secular. Nelas, missão e gestão estão juntas em direção a um propósito, que não é financeiro, e sim, muitas vezes, social. Nessas organizações isso é conseguido, e com muito mais ênfase, por pessoas que abraçam a causa da entidade.
O líder precisa entender muito bem em que ambiente se encontra (ver quadro “As ações do líder efetivo”).
Antes de tudo, porém, o líder precisa entender, absorver e incorporar a cultura, o DNA e os valores da organização, fazendo-os permearem e serem incorporados por todos os colaboradores. Se assim não o fizer, sua dedicação, seu empenho na formação de equipes e no desenvolvimento de seu trabalho, e toda a experiência acumulada ao longo de sua carreira, que poderiam servir para alavancar a evolução da organização que ele lidera, caem por terra.
Resumimos, a seguir, quatro aspectos que o líder deve entender e praticar:
O que é cultura organizacional.
A essência de diferentes culturas e seus fatores motivadores.
O gestor e a missão da organização.
Como preservar ou mudar uma cultura.
Cultura organizacional
Imagine duas fábricas de bicicleta de passeio, competidoras entre si, situadas na mesma rua, uma em frente à outra. Fundadas e pertencentes a empresários de diferentes origens: um árabe e um judeu. Os produtos, as linhas de produção e as qualificações técnicas dos empregados serão semelhantes, com pequenas diferenças. A forma como essas empresas são dirigidas, o perfil pessoal dos gestores, as práticas gerenciais, as formas de abordar o mercado serão seguramente diferentes. Essas empresas possuem “culturas organizacionais” diferentes!
É difícil definir algo abstrato. Mas vamos tentar traduzi-lo de forma prática. Edgar Schein é um Ph.D. em psicologia social pela Harvard University e contribuiu de forma expressiva para a ciência do desenvolvimento organizacional. Ele define três níveis de cultura:
Os artefatos: são entendidos como estruturas e processos organizacionais visíveis. Numa empresa podem ser representados por estilos definidos de vestimenta arquitetura do escritório, móveis e decorações.
As crenças e valores adotados: são as estratégias e os objetivos compartilhados por um grupo, e as normas declaradas dentro da organização, criadas pelos empregadores/dirigentes ou entre estes e seus subordinados.
Os pressupostos: são os sentimentos que alguém assume como se fossem verdadeiros, ou seja, comportamentos e crenças enraizados na mente e na programação dos indivíduos, muitas vezes de forma inconsciente. Constituem a essência da cultura e, geralmente, estão tão impregnadas na organização que chega a ser difícil percebê-los ou identificá-los. Para muitos, é necessário “viver” a organização por muito tempo para chegar a entendê-los e incorporá-los.
Na prática, cultura organizacional é um conjunto de crenças, valores e práticas disseminado pela organização, adotado e praticado por seus participantes, que caracteriza o comportamento dos indivíduos no seu dia a dia, no contato com seus colegas, clientes, fornecedores e stakeholders. Isso pode ser representado pelo quadro ao lado, criado por Schein:
Muitas empresas procuram expressar suas características culturais por meio de uma missão e valores bem elaborados. Uma grande maioria, entretanto, os tem somente pendurados nas paredes ou nos manuais internos de orientação a colaboradores. Aquelas que possuem uma forte cultura e prezam por ela podem ter sua missão e valores também nas paredes, mas as pessoas os carregam no coração; elas fazem parte do comportamento diário das pessoas, que vivenciam, praticam e se empenham em disseminar o que está escrito.
Fonte: Harvard Business Review Brasil http://bit.ly/1KovM1E

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